PMBOK解説

  • 反復型ライフサイクルのリアル・プロジェクトへの採用の条件
  • 反復型ライフサクルのメリットがアダプティブ(適応型)。対立としてプレディクティブ（予測型）
  • イテレイテイブにインクリメンタル。反復型の特性を示す別称も半数が読めない“漸進”型
  • 反復型ライフサイクル。直列型との大きな違いはフェーズのアウトプット
  • 直列型を補完する重複型。使用局面が変わればファスト・トラッキング
  • ウォーターフォール。比喩で表現したのは直列型ライフサイクルのある特徴
  • フェーズ。使い慣れた用語こそPMBOKの思想をしっかり押さえよう
  • プロジェクト・ライフサイクルとリスク。プロジェクト・マネジャーの腕の見せ所
  • プロジェクト・ライフサイクルと変更コストの関係を知っているPMが持つマインド
  • プロジェクト・ライフサイクルの特性。変更コスト。二次曲線になるそのワケ
  • プロジェクト・ライフサイクルの特性。形で理解し、言葉で言う。コストとの関係の場合
  • フィージビリティ・スタディ。ホントに出来るのか？そのプロジェクト
  • ローリング・ウェーブ計画法。段階的詳細化の比喩表現。微妙な違いとは？
  • 段階的詳細化。求められるパラダイムシフト。計画は死ぬまで改善し続ける
  • プロジェクトマネジメントの本質。競合とバランス
  • プロジェクトマネジメントとは？定義に隠されたメッセージ
  • 定常業務をプロジェクトに変えよう。プロジェクトは定常業務に近づけよう
  • プロジェクトを生み出すプロダクト・ライフサイクルの４つのフェーズ
  • プロジェクトと定常業務。別モノながら密接な関係
  • のれん。プロジェクトが創出する事業価値
  • ダウンロードしたPMBOK®ガイド6版のPDFファイルの印刷のし方
  • EV（アーンド・バリュー）のプロットのし方。段階的詳細化とのジレンマ
  • EVM（アーンド・バリュー・マネジメント）。金額で進捗を測る意味
  • ３増１減。PMBOK®ガイド6版の体系の変更は軽微
  • PMO。プロジェクトを属人化させないプロジェクトマネジメント・オフィス
  • プログラム。プロジェクトが集まっているといいことがある
  • ポートフォリオ。プロジェクトの源流
  • 組織戦略。プロジェクト・マネジャーが知ることのメリット
  • 事業価値。プロジェクトが意識すべき組織の存在意義
  • 組織のプロセス資産。お決まりのインプットだからって環境要因との違いは歴然
  • 組織体の環境要因。プロジェクトは清濁併せ呑む
  • 組織の文化。プロジェクトは尊重しつつ迎合せず
  • 新PMBOKガイド。第6版の発刊とPMP試験への反映スケジュール（9/29最新情報）
  • T＆Ｍ契約のメリット
  • Ｔ&M契約。定額契約と実費償還契約の両方の特性を持つ中間型
  • 定額契約VS実費償還契約。それぞれのリスク特性
  • 実費償還契約。スコープのゆれを吸収する
  • 定額契約。要は普通の買い物と同じ行為
  • 契約タイプ。調達マネジメントの重要論点
  • 内外製分析。見えないコストも積み上げろ
  • 内外製分析で実は最も大切にしなければならないこと
  • 内外製分析。能力があるからこそ悩んでしまうというこの矛盾
  • 発注先選定基準。決め方を決めておけ
  • 調達文書。曖昧さはバツだけど、柔軟さはマル
  • 調達作業範囲記述書。見る立場が違うだけで、実はアレのこと。
  • 調達マネジメント計画のITTO。内外製を比較するためのインプットたち
  • 調達マネジメント計画。調達ベースラインは無いけど有る
  • 発生確率と影響度の定義。プロジェクトで個性を発揮されても困るから
  • 発生確率・影響度マトリックス。リスクを等級づけするための道具です。
  • コンティンジェンシー対応戦略だってRBSで考える
  • RBSを使わないまぬけなリスク対応策
  • RBSはリスク区分の階層図
  • リスク・マネジメント計画のITTO
  • リスク・マネジメント計画。どうやってリスクをマネジメントするか
  • エスカレーション・プロセス。人によって差が激しいものだから
  • コミュニケーション・マネジメント計画のITTO
  • コミュニケーション・マネジメント計画。極めて早い時期に着手
  • 要員離任計画。きれいに別れたいから
  • 資源ヒストグラム。資源需要を可視化する
  • 資源カレンダー。ツバ付けたよー
  • 人的資源マネジメント計画書。構成も大切だが、まず組織原則を知ろう
  • コンピテンシー。期待しているのはスキルではなくこっち
  • 人的資源マネジメント計画。インプットはタイム・マネジメントのアレです。
  • 品質チェックリスト。そこに魂はあるか？
  • 品質尺度。何はともあれ測らないことには始まりません
  • プロセス改善計画書。難しいのはルール作りより定着
  • 品質マネジメント計画のITTO。専門領域のことは書けないから
  • 品質マネジメント計画。手順というよりも思想を学ぶ
  • スケジュール・マネジメント計画書とコスト・マネジメント計画書。内容同じ
  • コスト・マネジメント計画。どうやってコストをマネジメントするか
  • スケジュール・マネジメント計画。どうやってスケジュールをマネジメントするか。
  • 大雑把で、非公式なプロジェクトマネジメント計画書って？
  • スコープ・マネジメント計画書と要求事項マネジメント計画書
  • スコープ・マネジメント計画。どうやってスコープをマネジメントするか
  • プロジェクトマネジメント計画書。構成はわりとキッチリ知っておこう。
  • ステークホルダー登録簿。何も公式化しなくたって・・
  • プロジェクト憲章作成。　作成？　ノー、手続きです。
  • プロジェクト憲章。当たり前すぎるその中身
  • 合意書。相手に義務を課す拘束力。調達実行のアウトプット
  • 合意書。君は書かなくても、僕は書く。プロジェクト憲章作成のインプット
  • 合意書。形式は様々
  • ビジネス・ケース。何のためのプロジェクトか？
  • プロジェクト作業範囲記述書。どこまで書くか？、それが問題だ
  • プロジェクト憲章作成のITTO
  • プロジェクトマネジメント計画書作成のITTO。インプットに表現された大事な思想
  • プロジェクトマネジメント計画書作成は計画作業の総元締め
  • ステークホルダー特定のITTO
  • ステークホルダー特定。見つけないことには何もできませんから
  • プロジェクト憲章作成。うちではやってない？　いいえ、そんなことはありません。
  • 終結プロセス群。境界線に隠された大切なメッセージ
  • 監視・コントロール・プロセス群。知識エリアに共通する３つの役割
  • 実行プロセス群。プロセス少ないくせに、カネは使うってか。
  • 計画プロセス群。言うこと多すぎて言うことナシ！
  • プロジェクトの立上げの境界線。太すぎ（笑）
  • 立上げプロセス群。役割はプロジェクトの最初だけではない。
  • PMBOK体系。PMBOKの全体像を見た印象はマネジメントの役割そのもの
  • プロダクト指向プロセスはPMBOK®ガイドの範囲外
  • プロセス群の相互作用。一方通行ではありません。
  • プロジェクトマネジメント・プロセスの相互作用は常識問題である
  • プロジェクトマネジメント・プロセスの特性。相互作用とは？
  • プロジェクトマネジメント・プロセスの分類のし方。プロセス群と知識エリア
  • プロジェクトマネジメント・プロセスのサンプルを見てみよう。命名にはルールがある。
  • プロジェクトマネジメント・プロセスの構成。略してＩＴＴＯ。
  • プロジェクトマネジメント・プロセスとは？　基本中の基本です。
  • ステークホルダー・マネジメントのプロセス構成。活動イメージのし方
  • ステークホルダー・マネジメントの役割。はい、はい、大切なんでしょ。
  • 調達マネジメントのプロセス構成。一つの調達はプロジェクトそのもの
  • 調達マネジメントの役割。前提となる二つの異なる立場
  • リスク・マネジメントのプロセス構成。プロセス名は手順そのもの
  • リスク・マネジメントの役割。リスクとは？、日常用語との意味の違い
  • コミュニケーション・マネジメントのプロセス構成　Plan、Do、See ！
  • コミュニケーション・マネジメントの役割。ページ数と重要性は比例しない！
  • 人的資源マネジメントのプロセス構成。　変則的な配置に隠された意図とは？
  • 人的資源マネジメントの役割。PMBOKらしさが満開
  • 品質マネジメントのプロセス構成
  • 品質マネジメントの役割。プロジェクト内だけでは済まない論点の範囲
  • コスト・マネジメントのプロセス構成
  • コスト・マネジメントの役割
  • タイム・マネジメントのプロセス構成
  • タイム・マネジメントの役割
  • スコープ・マネジメントのプロセス構成
  • スコープ・マネジメントの役割
  • 統合マネジメントの役割
  • プロジェクトの独自性。人や組織によって異なるものさし
  • プロジェクトって何？　プロジェクトの二つの特性