ステークホルダー特定。見つけないことには何もできませんから


ステークホルダー・マネジメントの最初のプロセス、
ステークホルダー特定。

立上げプロセス群の二つのプロセスのうちの一つでもあります。

プロジェクトから影響を受ける、すべての人、および組織を特定し、

・利害(ステークホルダーがプロジェクトから受ける利害)、
・関与(ステークホルダーのプロジェクトへの関与のし方)、
・影響(ステークホルダーがプロジェクトに与える影響)
を文書化します。

PMBOK®ガイドの「組織の影響とプロジェクト・ライフサイクル」の章にあるステークホルダーに対する3つのステップ、

識別して、
分析して、
マネジメント
する。

このうちの、識別と分析に相当するのが、ステークホルダー特定です。

ステークホルダー・マネジメントといっても、識別できなければ何もできませんもんね。

居るのに、居ないことと同じになってしまいます。
そして、プロジェクトは成功から遠のいてしまう。

ステークホルダーの識別・分析が、これ以降のプロジェクトの計画を左右します。

てか、左右しなさい、反映しなさい、というPMBOKからのメッセージです。

プロジェクトの計画は、ステークホルダーの分析結果によって作られるわけです。

最初に、ステークホルダー特定に集中することは、限られたリソースを適切に配分することにつながり、プロジェクトの成功の確率を高めることができます。

これが、ステークホルダー特定が立上げプロセス群に分類されている意図です。

もちろん、ステークホルダー特定は、プロジェクト・ライフサイクルのどこかのタイミングで完了するプロセスではありません。

ステークホルダーは変化します。
ステークホルダーの数も種類も変化しますし、個々のステークホルダーも変化します。(髪型なんかじゃなく、役職や、意識や、態度が)

ですから、ステークホルダー特定は、プロジェクト・ライフサイクルを通して繰り返し行われるプロセスです。

ステークホルダーをプロジェクトにとって好ましい方向に変化させるための、ステークホルダー・マネジメントなわけです。


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