発注先選定基準とは、納入者を決める際に、複数の納入候補者を評価する際に使う評価基準のことです。

プロジェクトマネジメント・プロセスとの関係

納入者を決める役割は調達実行プロセスですから、そのインプットです。

調達実行のツールと技法にプロポーザル評価法とあって、発注先選定基準はそれとセットで押さえておきましょう。

そして、調達実行に先立って、発注先選定基準を決めるのが調達マネジメント計画プロセスということです。
なので、そのアウトプット。

発注先選定基準の効果ー納入候補者への伝達

調達マネジメント計画のアウトプットに調達文書とありますが、発注先選定基準はそのコンテンツと見てもいいでしょう。

ケースバイケースですが。

つまり、発注先選定基準を調達文書で納入候補者に公開すれば、納入候補者は、そこにキッチリ照準を合わせて提案書を作成してくるというわけ。

もっとも、発注先選定基準を教えたとしても、その評価結果までを納入候補者に教える義理はないわけです。

実際、決定した納入者ぐらいは教えますけど、なぜそうなったかなんてことは普通は機密事項。

てか、決定した納入者すら教えない、募（つの）ったはいいがその後の連絡もない無礼な購入者もいて、そういうのはマナーとしていかがと。

こちらが依頼したわけですから、手を挙げてくれた納入候補者には最低限、感謝の意を伝えましょう。
ビジネス・マナーですし、尊敬、リスペクトはPMI職務・倫理規定です。

もっとも、はなから発注先基準を教えずに、どれだけ要望を汲み取れるか？、納入候補者の感度を評価したっていいわけです。

発注先選定基準の効果ー内部統制として

ということで、納入者に伝えるか伝えないかは任意としても、予め発注先選定基準を明確にすることは必須であると押さえておきましょう。

なぜかって？

発注って微妙な活動だからです。

金額が大きければ、納入候補者は、あの手、この手で購入者にアプローチしてきます。

選定する人にとってではなく、プロジェクトとって最適な納入者を選んでもらうためにも、母体組織やステークホルダーに発注先選定基準を詳（つまび）らかにするということです。

発注先選定基準の効果ー勢いで選ばないように

納入者を決めるこの次期、納入候補者は、自分たちの組織や商品や実績をできるだけ良く見せようとします。

しっかりと見極めるためにも、落ち着いて発注先選定基準を策定し、それに基づいて冷静に評価すれば、プレゼンのうまさだけで決めてしまうことを防ぐことができます。

衝動買いは自分の買い物だけにしましょう。

発注先選定基準の効果ー教訓のため

教訓は組織のプロセス資産です。

発注先選定基準によって決めた納入者が実際はどうっだったのか？
反省材料、教訓になるということです。

つまり、発注先選定基準が納入者選定における計画の役割を果たすというわけです。

PMBOK®ガイドの原則は、何をするにしてもまずは計画。

発注先選定基準の項目

発注先選定基準の具体例なんですが、PMBOK®ガイドには色々と挙げられていて、例のごとく、試験対策的には全部、空で挙げられる必要はありませんが、結構いいことが書いてありますので見ておくといいです。

大まかな押さえ方としては、ここまでの知識エリアはすべて、プロジェクト・チーム側、すなわち納入者としての役割として学んできたわけです。
それを、そのまま、自分たち購入者のニーズに応じて、納入者に課せばいいわけです。

・ニーズの理解度
スコープ・マネジメントで学んだステークホルダーの要求の把握を納入候補者に課すわけですが、事前評価は簡単ではありませんね。
提案書や、質疑・応答などから確認することになります。

・全体コストとライフサイクル・コスト
少なく見せられて、後から、追加されることのないようにしないといけません。
提示された価格のスコープ範囲を明確にします。

あと、コスト・マネジメントでも言及されていることですが、保守・運用のための費用なども、プロジェクトが終わってから決めようとすれば、購入者の価格交渉力はありません。

なぜかというと、多くの場合、製作元しか保守を担うことができないからです。

ですから、購入者の価格交渉力が最も大きい、発注時期にテーブルに載せておくべきです。

・技術力
実績や提案から把握することになります。

・リスク
リスクの存在を説明してくれているか？
隠すような納入候補者は要注意です。
リスク・マネジメントで学んだようにリスク態度は明示されないといけないわけです。

・マネジメントの取組み
スコープ・マネジメントで押さえた、プロジェクト・スコープです。
成果物だけでなく、忘れずに。

・保証
瑕疵担保の期間や、障害発生時の対応など。

・資金
上記の保証内容を確実に履行できる体力があるのか？
担当者の誠実さだけではどうにもなりませんから。

・生産能力と意欲
実際、最後はこれが決めてになることも少なくありません。
熱意のある納入者に頼みたいところですが、発注時が最大である場合も多いので注意が必要です。
こうした主観的な評価もあっていいわけですが、点数化して、相対評価することが大切です。

・納入者の過去の実績
・照会状
ここでの意味は納入候補者の顧客からの書状のことで、実績の裏を取るということ。
実際に見学なんかできれば確実です。

・知的財産権
・所有権
ハード、いわゆるモノであれば比較的明らかですが、ソフトウェアの著作権や、方法論などは契約で明確に決めておかなければなりませんし、本来は発注価格に大きく影響するハズのものです。

例えば、自分たちが考案したアイデアが納入者のノウハウとなって無断で販売されても困りますし、逆にそれを認める代わりに価格を下げることも可能です。

知識差が出る項目ですから、専門家の助言など活用すべきでしょう。

最後に

発注先っていう呼称は、確か数年前のPMBOK®ガイドの改定で、納入者という呼称に統一しましたよっていうアナウンスがあったのを覚えていて、この用語には、まだ昔の名残があると思ったんですが、

発注先選定基準の原文は、source selection criteria。
sellerではないわけですね。
sourceは、sellerも含んだ広い意味です。

ソースをどこに求めるか？、それこそ調達マネジメントの冒頭にあったように同じ母体組織の部署でもいいわけです。