アーンド・バリュー・マネジメント（earned value management）は、実行中のプロジェクトのパフォ－マンスを測定するツールです。
頭文字からEVMと表記します。

EVMは、PMP試験の重要論点の一つです。

アーン（earn）は、（カネや利益を）生む、得る。
アーンド・バリューは、稼ぎ高、出来高で、略してEV。
単位はドル、円などの金額。
プロジェクトが生み出した価値です。

プロジェクトが生み出した価値と聞くと、スキルやノウハウ等も含まれそうですが、EVには含まれません。
EVは、あくまで依頼者に引き渡すプロジェクトの成果物になるものです。

また、価値と言っても、市場価値とは関係ありません。
EVが100万円でも、それが100万で売れるとは限りません。
と言うか、売れないでしょう。

例えば、1千万円の住宅が半分出来ていれば、EVは500万円ですが、住めもしない家を500万円で買う人はいません。(*1)

(*1)受注品の場合、購入者の都合でプロジェクトを中止した際は、納入者はEVに基いて請求できます。

では、EVが示す金額は何か？と言うと、それは進捗の物差しなんです。

上の注文住宅の例でいくと、進捗は500万円。
もし予定が600万円だとしたら、進捗は100万円遅れてるわけです。

遅れを金額で表現することには違和感があるかもしれません。
普通は時間、日にちですしね。

でも、考えてみてください。
例えば、1ヶ月遅れているという情報。

・１人でやるフェーズが1ヶ月遅れている。
・１０人でやるフェーズが1ヶ月遅れている。

この２つが全く違う状況だということは分かりますよね？
言うまでもなく、後者の方が深刻です。

人を増やして、次の一ヶ月で遅れを取り戻そうとすれば、前者は一人追加すればいいだけですが、後者は１０人追加しないといけないからです。

つまり、期間を使った進捗報告は、こうした金額に直結する意思決定に役に立ちません。

100万円遅れているという報告には、こうした本当の意味での影響の大きさ、インパクトが含まれているわけです。

もちろん、プロジェクト内部の人であれば、期間による進捗でも
同じ認識を持つことは簡単です。

問題はプロジェクトの現場に居ない上級マネジメントや外部者。

例えば役員会に、遅れの期間の長さ順で並べたリストを示しても何も意思決定できませんが、遅れのEVの大きさ順に並べられたリストは、対処の必要性が高い順を示していると言って差し支えないでしょう。

もちろん、実際に対処するためには、EVとて、深掘りが必要な一次情報に過ぎません。
ですが、期間による報告は、その一次情報の役割すら果たせないわけです。